En un mundo en transformación acelerada —digitalización, IA, geopolítica, presión regulatoria— los Consejos de Administración (y los Presidentes / Chairs) enfrentan un dilema clave: ¿promover un CEO visionario sin perder el control y la gobernanza? El reciente caso de Tesla, Inc. lo pone sobre la mesa de forma brutal.
El Consejo de Tesla ha planteado a los accionistas un sí o no: aprobar un paquete de compensación de hasta US$ 878 mil millones para el CEO Elon Musk… o arriesgarse a que él abandone y el valor de la compañía se desplome.
Desde la perspectiva del board, la tesis es clara: solo Musk puede ejecutar la visión de robotaxis, IA, humanoides…. Desde la del gobierno corporativo, la alarma también: ¿cuál es el papel del Consejo si el CEO acapara estrategia, ejecución y futuro?
Este caso ilustra varias palancas peligrosas para las empresas familiares o cotizadas donde el CEO tiene perfil de “fundador dominante” o “superestrella”: dependencia excesiva, dilución del control del board, conflicto entre incentivación y control, riesgo reputacional y valor a largo plazo.
Pero no es solo este caso. A nivel global, el marco de gobernanza se está transformando: en Sudáfrica, el nuevo King V Code exige pasar de “aplicar y explicar” a “aplicar, explicar y probar resultados”. En el Reino Unido, la Financial Reporting Council se plantea permitir que directores no ejecutivos reciban acciones para alinear incentivos y atraer talento internacional.
Para el CEO / Chair que actúa en un entorno de empresas familiares o cotizadas, esto significa:
1. Claridad en roles: ¿Quién tiene la responsabilidad de qué? El CEO o el Board? ¿Dónde está el “board oversight”?
2. Incentivos equilibrados: Un CEO estrella puede mover mucho, pero una compensación masiva sin contrapesos puede generar alarma entre inversores y stakeholders.
3. Plan de sucesión realista: Si todo descansa en una persona, la organización es frágil. El valor sostenible exige equipo, cultura, delegación.
4. Gobernanza como ventaja competitiva: No es solo cumplir normas; es convertir la gobernanza en motor de confianza, sostenibilidad y valor.
Un ejemplo aplicable: Tanto si eres CEO de una empresa familiar como cotizada, pregúntate: ¿tenemos un “team 2” detrás del CEO? ¿Tenemos indicadores de rendimiento que no dependan solo de una persona? ¿El Board tiene la independencia suficiente para cuestionar decisiones del CEO?
En la era de la velocidad y la disrupción, el “héroe-CEO” seduce —pero también conlleva riesgo. Como Chair de Vistage o CEO‑mentor, mi desafío es balancear: cultivar la visión, sin sacrificar el control; permitir liderazgo explosivo, sin perder gobernabilidad; apostar al talento, sin poner todo en una ficha.
Ceos, Chairs y directores ¿Qué medidas habéis tomado en vuestras empresas para evitar el “riesgo super‑CEO”? ¿Cómo medís que vuestro equipo ejecutivo no sea reemplazado mañana por una sola persona?
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